Oleh : Dyah Hasto Palupi Kecermatan dan kecepatan memanfaatkan momentum menjadi kunci keberhasilan produk-produk OTC Soho. Bagaimana perusahaan ini memainkan strategi pemasarannya itu?
Deretan 150 produk farmasi unggulan Juli 2007-Juni 2008 hasil survei sebuah lembaga riset bidang farmasi bisa menggambarkan performa cemerlang Soho. Betapa tidak, dari nama produk-produk top itu, 9 di antaranya adalah miliknya. Bahkan, Imboost dan Curcuma Plus masuk dalam 15 besar penjualan tertinggi rentang periode itu, dengan nilai penjualan Rp 144 miliar pada Imboost dan hampir Rp 130 miliar pada Curcuma Plus. Merek-merek Soho lainnya, seperti Oste, Asthin Force, Matovit, Diapet, Curvit, Curcuma, dan Curcuma + DHA + Prebio juga masuk jajaran klub 150 produk farmasi paling menghasilkan.
Padahal kita tahu, produk-produk itu tergolong baru di kancah pasar obat bebas (over the counter/OTC). Curcuma baru diluncurkan tahun 1999, sementara Imboost menyusul setahun kemudian, tahun 2000. Lalu, Diapet dan Laxing tahun 2005, Asthin Force tahun 2007, dan Curvit baru diluncurkan tahun 2006. “Kinerja setiap merek baru Soho memang mencengangkan,” ujar seorang praktisi farmasi sambil memperlihatkan data di tangannya.
Ia menunjukkan, nilai penjualan Laxing tahun 2006 baru Rp 11,25 miliar, tahun 2007 sudah meningkat lebih dari 100% menjadi Rp 36,7 miliar, dan di 2008 naik lagi hampir 100%, sebesar Rp 62 miliar. Asthin Force yang mengandung natural astoxantin lebih ”gila” lagi peningkatannya. Tahun 2007 akhir diluncurkan, tahun 2008 langsung meledak menjadi Rp 71,3 miliar. Hal serupa tercatat pada Curvit yang mendulang penjualan Rp 121 juta (2006), pada 2007 menjadi Rp 19,1 miliar dan tahun 2008 sebesar Rp 50,6 miliar.
“Kami berhasil menciptakan diferensiasi sebagai produsen obat berbasis alami baik di pasar resep (ethical) maupun OTC,” ungkap dr. Hindriato Lukas, Company Head PT Soho. Ia menambahkan, Curcuma diambil dari bahan herbal temulawak serta Diapet berasal dari bahan herbal daun jambu biji dan kunyit. “Diferensiasi ini membuat Soho memiliki positioning berbeda deari perusahaan farmasi lain.”
Keputusan Soho berkonsentrasi mengembangkan obat berbasis herbal, menurut Hindriato, awalnya karena terpaksa demi mempertahankan hidup. Ketika krisis moneter 1998, banyak perusahaan farmasi yang kembang-kempis. Kurs dolar AS yang melambung membuat biaya produksi obat generik bermerek menjadi sangat mahal karena sebagian besar bahan baku obat diimpor dari luar negeri. Tak hanya itu, daya beli masyarakat yang kian menurun juga turut membuat beberapa pemain farmasi lokal ini bak hidup segan mati tak mau. Salah satunya, Soho.
Kondisi ini mendorong Soho mencari strategi baru dengan mengubah haluan bisnisnya. Soho mencoba mencari peruntungan melalui pengembangan obat yang berasal dari bahan alami. “Pertimbangan kami, selain bahan bakunya murah dan harganya stabil karena berasal dari dalam negeri, saat itu pemain di bidang ini juga masih sangat jarang,” papar dokter alumni Universitas Atma Jaya, Jakarta itu. Dan yang paling memudahkan, menurutnya, bahan alami temulawak sudah dikenal luas khasiatnya oleh masyarakat, sehingga Soho mudah mengomunikasikannya ke masyarakat.
Sesungguhnya, tak hanya faktor ekonomis yang menjadi dasar pertimbangan Soho berkonsentrasi pada produk berbahan baku alami. Adalah gerakan back to nature yang membuatnya bergegas memanfaatkan momentum baik itu. Apalagi, di awal 2000-an itu bukan hanya Soho yang rajin mengedukasi pasar tentang khasiat bahan herbal. Banyak perusahaan farmasi dan jamu lainnya, seperti Dexa Medica, Sido Muncul dan Kalbe, yang melakukan hal sama. Dexa Medica pada 1999 memperkenalkan Stimuno yang juga mengandung formula ekstrak tanaman meniran, dalam bahasa latin disebut Phyllanthus niruri. Lalu, Sido Muncul juga gencar memperkenalkan Tolak Angin cair yang lagi-lagi berbahan alami. Jadi, pasar sudah siap dengan edukasi obat herbal ini.
Sebagai pembuka jalan dipilih Curcuma Plus (1999). Pertimbangannya, produk multivitamin ini sudah cukup mapan di pasar ethical. Para dokter sudah mengenalnya dengan baik. Lewat berbagai simposium dan seminar dengan mendatangkan pakar dari dalam dan luar negeri, para dokter ini diperkenalkan pada complementary and alternative medicine (CAM). “Sejak itu, makin banyak dokter yang meresepkan Curcuma untuk mempercepat kesembuhan pasien,” kata Hindriato. Ia puas terhadap dukungan 700 medical representative-nya yang berhasil meyakinkan para dokter.
Respons dan sinyal positif dari dokter ini membuat Soho tampil percaya diri. Diakui Harun Pramono, Direktur Penjualan & Pemasaran PT Soho, pihaknya memang tak mengalami kesulitan yang berarti tatkala memperkenalkan Curcuma ke pasar. Malahan, Harun merasa diuntungkan oleh budaya masyarakat Indonesia mengonsumsi tanaman yang memiliki khasiat kesehatan cukup tinggi. Selain itu, masyarakat juga punya keyakinan bahwa bahan alami relatif lebih aman atau tanpa efek samping. “Semua itu memudahkan kami untuk bergerak cepat. Apalagi, dengan harga yang terjangkau, jalan kami menggebrak pasar menjadi terasa ringan,” Harun menandaskan.
Menurut Harun, Curcuma Plus kini telah berkembang menjadi banyak varian. Ada Curcuma Plus DHA dan Prebiotik, Curcuma Plus Emulsion, Curcuma Plus Imun, Curmax, Curcuma Health Drink dan Curcuma Plus Susu. Sampai sekarang Curcuma Plus masih bertahan sebagai pemimpin pasar multivitamin anak. Dengan pertumbuhan rata-rata 20% per tahun, penjualan Curcuma Plus periode 2007-08 mencapai Rp 129,9 miliar, menduduki peringkat ke-11 penjualan terbesar produk farmasi.
Diakuinya, peran endorser Sherina Munaf di awal peluncuran Curcuma Plus sangat besar. Kala itu Sherina sedang tenar sebagai penyanyi cilik sekaligus bintang film Petualangan Sherina. Intensitas pemunculan iklan di layar kaca yang sangat tinggi ditambah popularitas endorser membuat Curcuma Plus melejit tak tertahankan.
Simon Jonatan, CEO Brandmaker yang mengamati industri farmasi, membenarkan fakta itu. Malahan menurutnya, pemilihan Sherina menjadi bagian dari kecerdikan Soho. “Ketika memilih Sherina sebagai brand ambassador, memontumnya sangat tepat,” ujar Simon memuji. “Dan pilihan endorser yang tepat inilah yang menjadi rahasia sukses Soho selanjutnya,” katanya tandas.
Simon mencermati, Soho tak mau berisiko tinggi dalam pengembangan produk ataupun variannya. Sehingga, ia cenderung mengekor sukses yang pernah dicapainya saat mengembangkan Curcuma Plus. Oleh sebab itu, strategi pemasaran Curcuma Plus terlihat menjadi acuan bagi pengembangan produk Soho selanjutnya. “Semua produk baru Soho dikembangkan seperti cara pemasaran Curcuma Plus, yakni mengandalkan ketepatan momentum dan bermain konservatif,” ujarnya. “Bauran marketing yang digunakan juga tidak ada yang istimewa,” ujarnya lagi. Simon menandai, cirikhas Soho adalah bertindak di saat yang tepat dan konsisten.
Bukti konsistensi Soho terlihat dari belanja iklannya. Data Nielsen Media Research menunjukkan, dalam tiga tahun terakhir belanja iklan produk-produk Soho cenderung tetap. Contohnya, belanja iklan Curcuma Plus, tahun 2006 sebesar Rp 12,5 miliar, tahun 2007 Rp 12,7 miliar, dan tahun 2008 sebesar Rp 12,66 miliar. Belanja iklan Diapet tak jauh berbeda dari Curcuma Plus. Tahun 2006, anggaran iklan yang digelontorkan untuk Diapet sebesar Rp 11,5 miliar, tahun 2007 Rp 13,1 miliar, dan tahun 2008 Rp 12,1 miliar. Sedikit berbeda dari belanja iklan Lelap. Tahun 2006 dan 2007 masih berada di atas angka Rp 11 miliar. Namun, di 2008 cuma menghabiskan anggaran Rp 7,4 miliar.
Tidak ada yang salah dengan strategi konservatif itu. Toh, produk-produk Soho lainnya juga meraih sukses yang sama. Produk Curcuma Plus Emulsion sebagai salah satu varian dari Curcuma Plus, umpamanya, berhasil membabat Scot Emulsion yang ada di Indonesia sejak puluhan tahun silam. “Sebagai anak kemarin sore ( lahir tahun 2006), Curcuma Plus Emulsion bisa menyalip posisi jawara pasar, “ kata Hindriato. Berdasarkan data AC Nielsen, secara volume, Scot Emulsion hanya 6,7% dengan value share 17,8%. Sementara volume share Curcuma Plus Emulsion mencapai 29,4% dan value share-nya 30,6%.
Hal sama juga terjadi pada Diapet, produk antidiare ini juga berbasis alami. Soho sengaja memanfaatkan momentum tren kembali ke alam sekaligus regulasi Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM) yang hanya mengizinkan obat berformulasi atalpukit yang tidak bersifat aktif atau hanya berfungsi sebagai penyerap cairan. Akibat regulasi itu, hampir semua obat diare dilarang beriklan oleh pemerintah karena alasan kandungan berbahaya. “Momentum ini dimanfaatkan Soho dengan Diapet yang membawa formulasi daun jambu biji sehingga mendapat izin dari BPOM,” papar Simon.
Dikatakannya, popularitas Diapet segera menanjak karena saat itu hanya sendirian berkomunikasi dengan pasar. Pasalnya, tidak ada produk kompetitor yang dikomunikasikan ke masyarakat. “Diapet benar-benar mengisi kekosongan ini sehingga mampu tumbuh pesat,” cerita Simon. Hasilnya, Diapet mampu memampatkan 10% pangsa pasar pesaing, Entrostop.
Mengutip data AC Nielsen, Lukas melanjutkan, dulu pangsa pasar Entrostop mencapai 50%. Akan tetapi, semakin lama curve-nya semakin mengerucut. Tahun 2004, Diapet mampu merenggut 20% pasar. Dan sejak itu, daya serap racun diarenya terus meningkat hingga sekarang memiliki pangsa pasar 30%. “Sementara Entrostop terus turun hingga kisarannya hanya 40%,” ujarnya.
Meski pangsa pasar masih di bawah pesaing beratnya, Diapet kini menjadi top of mind brand. Tak percaya? Diapet memperoleh Indonesian Costumer Satisfaction Award 2006-08. Diapet juga meraih Indonesian Best Brand Award 2007-08. “Kami hanya butuh waktu 6 tahunan untuk menjadi top of mind,” kata Lukas bangga.
Prestasi Diapet ini, menurut Asto Sunu Subroto, Presdir lembaga riset Capricorn Mars Indotama, karena dalam setiap langkahnya, Soho terlihat elegan. “Setiap perjalanan produk ditata secara baik dengan dukungan riset yang cukup kuat dan komunikasi yang bagus. Akibatnya, terjadi kejelian membaca pasar.”
Dikatakan Asto, peluang di produk herbal memang sangat besar. Namun, keberhasilan juga bergantung pada inovasi dan konsentrasi produk di dalam perusahaan itu. “Tipe pola pengembangan produk Soho sangat tertata. Soho punya strategi yang jelas,” ujar Asto menunjuk skema pengembangan Curcuma. “Upayanya yang fokus di multivitamin anak membuatnya menjadi nomor satu di multivitamin anak.”
“Soho juga cerdas mengambil momentum,” kata Asto tandas. Produk-produk yang diluncurkan selalu menempati pasar yang tengah kosong. Kalaupun ada pemain utamanya, Soho masuk di saat kompetitor sedang lengah. Akibatnya, dengan memiliki diferensiasi kuat, akhirnya produk Soho bisa menyodok ke atas. Contohnya, keberhasilan Curcuma Plus Emulsion menandingi Scot Emulsion. “Itu bukti bahwa positioning Soho tepat sesuai value-nya,” ujar Asto
Kecerdikan Soho juga terpancar dari strategi penamaan mereknya. Nama Diapet terdengar seperti ”mampet” yang berkonotasi menghentikan diare. Begitu pula Laxing juga terdengar sama dengan ”langsing” yang memang digunakan untuk mengendalikan bentuk tubuh. Yang terbaru, Soho juga meluncurkan Lelap yang berfungsi untuk obat tidur. “Artinya, Soho sangat mempertimbangkan setiap variabel yang memengaruhi keberadaannya,” kata doktor pemasaran dari Universitas Indonesia ini
Dengan performa produknya yang rata-rata masih baru tapi semua ingin lari kencang, maka yang harus diperhatikan adalah masalah distribusi. Kecepatan permintaan harus diimbangi dengan kecepatan distribusi dan ketersediaan barang. Bisa jadi PT Parit Padang, distributor Soho, sulit mengimbangi laju Soho yang fenomenal ini. Apalagi, Parit Padang hanya kuat di salah satu lini. Itu artinya, dibutuhkan distributor lain untuk mengisi kelemahan di Parit Padang.
Masalahnya, Parit Padang masih satu keluarga dengan Soho. Tentu, sulit bagi Soho membagi kue distribusi kepada pihak lain. Bagi Soho, situasi ini memang dilematis. Di satu sisi, ia harus berlari kencang, tapi di sisi lain, ia membutuhkan dukungan distribusi yang kuat. Inilah pekerjaan rumah yang harus segera dibereskan Soho agar 4P sebagai elemen pemasaran (produk, place, price, promotion) benar-benar optimal.