Hanya dalam tempo 11 tahun sejak krisis moneter 1997, Soho Industri Pharmasi yang medioker berhasil mengibarkan diri dalam Jajaran Top 3 Perusahaan Farmasi Indonesia. Apa strateginya, dan mampukan mereka jadi yang terbesar?
Pagi itu, Jakarta International Expo “kawasan bekas Bandara Kemayoran yang biasa digunakan untuk penyelenggaraan Jakarta Fair, hajatan akbar buat memperingati HUT DKI Jakarta” dipadati banyak orang yang berduyun datang sejak pukul 9 pagi. Mereka, ribuan keluarga yang kebanyakan mengenakan kaus berwarna kuning itu, bersorak riuh ketika salah satu dari beberapa orang berkaus putih yang berdiri di depan mengumumkan berita menggembirakan: setiap karyawan, tanpa kecuali, mendapat “hadiah” masing-masing Rp 1 juta.
Seluruh karyawan, dari level terendah sampai tertinggi, bahkan para eksekutif puncak? Ya, seluruhnya sekitar 3.600 orang.
Namun, dalam rangka apa sampai sebuah perusahaan rela menghamburkan setidaknya Rp 3,6 miliar di masa sulit seperti sekarang? Apa “judul” familiy gathering yang diadakan pada 13 Desember 2008 itu?
“Nggak ada judulnya. Pokoknya, kasih saja,” ujar Andreas Halim Djamwari, Presiden Direktur Grup Soho, perusahaan yang bagi-bagi duit tersebut. “Bagi kami, orang (sumber daya manusia) sangat penting. Karena, itu kami selalu memotivasi mereka.”
Kenyataannya, family gathering itu adalah kali yang keempat sejak 2005. Artinya, dugaan SWA bahwa mereka bagi-bagi hadiah sebagai rasa syukur atas keberhasilan PTSoho Industri Pharmasi (Soho) menancapkan tonggak pencapaian besar pada akhir September 2008, tulang punggung Grup Soho ini berhasil menembus angka penjualan Rp 1 triliun, bahkan mengibarkan diri di peringkat ke-3 jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia tidaklah tepat. Andreas dan seluruh jajaran manajemen Grup Soho juga meyakinkan bahwa mereka belum apa-apa.
”Endaklah, kami masih jauh dibanding Dexa dan yang lain-lain,” ujar mereka serempak ketika SWA menanyakan apakah family gathering tadi terkait dengan tonggak pencapaian yang luar biasa tersebut. Baru, setelah SWA menunjukkan data, Hindrianto Lukas mengiyakan. “Kalau penjualan total, mungkin saja kami sudah seperti itu,” ujar Direktur Pengelola Soho ini masih dengan nada bimbang. “Ya, mungkin saja. Tapi kami nggak punya datanya…”
Kerendahan hati para petinggi Soho itu, termasuk Andrew Makmuri (Direktur Pengelola PT Parit Padang, anak perusahaan Grup Soho di bidang distribusi) dan Harun Pramono (Direktur Penjualan dan Pemasaran Soho) yang ikut bergabung untuk mengimbangi SWA yang datang dengan tim lengkap, sungguh mengherankan. Kendati demikian, kebersahajaan yang ditunjukkan di kantor yang sangat sederhana itu justru menjawab keheranan yang lebih besar: bagaimana mungkin dalam tempo relatif singkat, dan melewati krisis moneter 1997 yang merontokkan dunia bisnis pula, perusahaan yang namanya “tidak bunyi” mampu menggeser nama-nama besar, termasuk para kampiun mancanegara sekaliber Pfizer.
Sampai awal 1990-an, nama Soho boleh dibilang cuma bunyi di kalangan sangat terbatas. Maklum, 1,5 dasawarsa lalu itu mereka cuma semacam produsen obat generik. Produk mereka kebanyakan dilempar ke apotek dalam kemasan besar kaleng berisi 1.000 atau 5.000 tablet obat generik atau ekstrak terstandar buat bahan baku puyer atau obat resep racikan lainnya.
Karena yang dijajakan umumnya obat setengah jadi macam begini, selama empat dasawarsa lebih sejak mulai berkiprah pada 1951 Soho hanya mengupayakan berjualan, selling. Satu hal yang menyelamatkan mereka dari sekadar jadi pedagang: basis bisnis Soho sebagai perusahaan farmasi adalah manufaktur, pabrik obat.
Maka, agar bisa menangguk laba yang berkelanjutan, Soho bukan cuma mesti berupaya menemukan cara untuk jual produk dengan banderol di atas harga kulakan plus biaya lain. Mereka juga harus terus-menerus meningkatkan efisiensi proses bisnis dari kegiatan yang cukup hulu dari pengadaan dan inventori bahan baku, produksi dengan segala kerumitannya, sampai ke penggudangan dan distribusi produk jadi. Sebagai produsen, mereka juga harus jeli betul memilih jenis produk yang diinginkan pasar, karena tak segampang pedagang untuk pindah produk.
Kantor Soho yang jauh dari kesan mewah dan gaya para eksekutif yang bersahaja baru dua hal yang mencerminkan langsung praktik bisnis prudence yang mereka pegang teguh. Akan tetapi, kedua hal yang kasat mata ini memberikan sinyal kuat kepada seluruh insan Grup Soho untuk selalu mengedepankan kehati-hatian dalam menjalankan bisnis, tidak jorjoran.
“Dulu, waktu di Gunung Sahari, kantor kami jauh lebih sederhana,” tutur Andreas yang juga mengaku selalu terbang di kelas ekonomi atau menggunakan maskapai penerbangan biaya rendah setiap kali melakukan perjalanan bisnis.
“Pak Andreas ini memang selalu hati-hati mengambil langkah,” Lukas mengomentari kesederhanaan yang diteladankan nakhoda bisnis Grup Soho itu. “Dia mengelola Grup Soho seolah mengelola bisnis milik sendiri. Bahkan mungkin lebih dari itu.”
“Apakah karena ada deal tertentu, opsi saham misalnya?”
“Tidak juga,” jawab Andreas yang juga diiyakan oleh Lukas. “Kami senang aja melakukan yang terbaik buat orang banyak.”
Mengaku tak punya hobi selain makan enak — “Itu pun sekarang tongseng sudah tidak berani lagi,” ujar Andreas menyebutkan makanan kampung kesukaannya — sarjana biologi ini telah terjun ke industri farmasi sejak lulus dari Universitas Gadjah Mada pada 1972. Dia mulai dari level paling bawah, medical representative, sampai menjadi manajer pemasaran di sebuah perusahaan farmasi multinasional yang memercayakan distribusi produknya ke PT Parit Padang. Sebab itu, pria berusia 60-an tahun ini telah cukup lama kenal dengan pemilik Grup Soho.
Andreas dipercaya penuh oleh Tan Eng Liang, pemilik dari generasi kedua, menakhodai perusahaan keluarga itu mungkin karena dinilai dapat mewakili nilai-nilai perusahaan yang dibangun oleh Tan Tjhoen Lim, sang pendiri yang berasal dari sebuah kota kecil di Bangka. Tan Eng Liang adalah master fisika murni lulusan Jerman, memilih jadi peneliti di Sydney, Australia, dan hanya menangani hal-hal yang bersifat strategis dengan mengantor di markas Grup Soho, di Kawasan Industri Pulo Gadung, seminggu sampai 10 hari dalam sebulan.
“Jadi, yang membuat Soho bisa seperti sekarang bukan saya, melainkan tim,” ujar Andreas yang lebih suka disebut “wong Lasem”, merujuk tanah kelahirannya di kota kecil pesisir utara Jawa Tengah yang terkenal dengan batiknya itu, ketimbang sebagai eksekutif andal. “Saya generasi ke-9 dari Cina perantauan yang sudah kawin-mawin dengan orang Jawa.”
Kenyataannya, persiapan Soho untuk tinggal landas memang telah dilakukan sejak 1997, ketika Tan Eng Liang mewarisi tongkat komando dari Tan Senior yang meninggal dunia. Lama tinggal dan menempuh pendidikan di negara maju, Tan Junior memiliki visi jauh ke depan. Maka, kelahiran Jakarta, 16 Juli 1948, ini segera melakukan berbagai gebrakan.
Buat mentransformasikan Grup Soho yang cara berbisnisnya sangat tradisional menjadi sebuah perusahaan modern di era informasi tanpa batas abad-21, pertama, Tan Junior menerapkan teknologi informasi. Dan tak tanggung-tanggung, dia menggandeng salah satu kampiun industri TI dunia: IFS dari Swedia.
Hasilnya? “Kami jadi perusahaan farmasi pertama di Indonesia dengan distribusi yang menerapkan sistem online real-time,” tutur Andreas yang menyatakan Parit Padang masih setia dengan sistem IFS. “Saat ini telah banyak perusahaan (distribusi) farmasi lain yang menggunakan TI dengan mitra yang mungkin mengklaim lebih canggih, tapi Soho adalah yang pertama.”
Menjadi pionir untuk penerapan teknologi canggih yang mahal — sehingga tak bisa melakukan benchmarking dengan perusahaan lokal mana pun — tentu sebuah taruhan yang tak kecil. Untungnya, Tan punya keyakinan teguh dan Grup Soho yang selama hampir setengah abad bisnisnya selalu bersikap konservatif memiliki dana yang cukup.
Ketika Tan Junior mewarisi Grup Soho pada 1997 itu, perusahaan keluarga tersebut boleh dibilang tak punya utang. Kalaupun ada kredit, jumlahnya tak seberapa dan dalam rupiah. Itulah salah satu faktor yang membuat Grup Soho justru mampu berekspansi ketika banyak perusahaan lain terjerembap karenan meroketnya nilai tukar dolar AS dan mata uang keras lainnya akibat krismon yang melanda Asia Timur dan Tenggara. Pengembangan sistem distribusi yang canggih di Parit Padang ini terbukti memberikan pijakan krusial untuk lompatan kuantum yang segera mereka lakukan.
Waktu itu, telah merekrut beberapa manajer senior buat menangani pemasaran, Soho melakukan lebih dari sekadar jualan. Pada 1990-an itu, perusahaan satu ini belum betul-betul jadi tulang punggung Grup Soho. Namun telah disadari, Soho bisa bergerak lebih lincah ketimbang saudara tuanya, PT Ethica Industri Farmasi, yang didirikan pada 1949. Lingkup produk Ethica, cikal-bakal Grup Soho, lebih sempit — injeksi dan, belakangan, obat golongan cephalosporin yang (laiknya antibiotik) juga harus diresepkan oleh dokter.
Lukas yang telah bergabung dengan Soho sejak 1994 mengutak-atik temulawak. Telah malang-melintang di bidang pemasaran pada berbagai perusahaan farmasi besar, termasuk PMA, dokter lulusan Universitas Atma Jaya ini tahu betul bahwa rimpang yang menyandang nama ilmiah Curcuma xanthorrhiza itu telah diterima masyarakat luas sebagai obat. Maka, salah satu langkah pertama yang dia ayun begitu bergabung dengan Soho adalah, itu tadi, membawa temulawak ke kalangan kedokteran.
Berbekal masukan positif yang diterimanya dari lapangan, Lukas membawa Soho untuk mengadakan The First Symposium on Curcuma di Surabaya, lalu di kota-kota besar lain di seluruh Nusantara. Dan, tak tanggung-taggung, mereka menampilkan “Sembilan Dewa” — julukan bagi sembilan dokter paling senior di Indonesia, termasuk Prof. Ali Sulaeman, ahli hepatologi terkemuka. Seperti yang diharapkan, simposium tersebut mendapat respons bagus.
Buktinya, sejak itu temulawak (buatan Soho yang berbentuk tablet dan tablet lapis gula, dengan merek Curcuma) mulai banyak diresepkan dokter. Peresepan pada akhir 1990-an tersebut terutama untuk pengobatan kelainan liver (termasuk membantu penyembuhan hepatitis), bukan menambah nafsu makan.
Sukses awal dengan Curcuma yang diluncurkan pada 1995 ini meningkatkan semangat untuk mengembangkan obat herbal lain: Matovit (ekstak billberry, diluncurkan pada 1997) dan Oste (chondroitin dan glukosamin, 1999). Selain itu, Curcuma juga segera diekstensi menjadi Curcuma Plus (1999), sirup penambah nafsu makan.
Lagi-lagi, dipasarkan secara etikal, Curcuma Plus mendapat sambutan baik. Para dokter banyak yang meresepkannya. Maklum, kalangan medis itu telah paham dengan khasiat temulawak sebagai penambah nafsu makan. Beberapa di antaranya, terutama para dokter dari Jawa, bahkan mengaku, “Waktu kecil saya sering dicekokin temulawak oleh ibu, kalau nggak nafsu makan.”
Pada 2000, Soho meluncurkan produk herbal over the counter (OTC/produk obat yang boleh dibeli tanpa resep dokter) pertamanya: Diapet yang berbahan aktif ekstrak daun jambu biji dan kunyit. Seperti temulawak yang mengandung curcumin (antiradang) dan xanthorrhizol (penambah nafsu makan), daun jambu biji dan kunyit juga telah dikenal masyakarat memiliki khasiat sebagai obat. Kunyit telah lama dikenal sebagai antiseptik alami dan kandungan tanin yang tinggi membuat pucuk daun tanaman Psidium guajava sering digunakan banyak orang untuk mengobati diare.
Didukung promosi gencar, Diapet yang dikembangkan melalui kerja sama dengan berbagai perguruan tinggi ini meledak di pasar. Sampai sekarang, menurut Harun, “Pertumbuhan Diapet masih rata-rata 15%/tahun.”
Sukses Diapet memang fenomenal. Bagaimana tidak, di negara berkembang dengan iklim tropis, diare adalah penyakit rakyat. Sebab itu, pasar produk antidiare di Indonesia pasti sangat crowded. Dan kenyataannya memang demikian, warung-warung di pelosok Nusantara pun telah dijejali oleh berbagai merek, termasuk Enterovioform (alias Pil Ciba) dan Entrostop (andalan Kalbe Farma).
Apa yang membuat Diapet mampu menumbangkan tablet antidiare buatan Ciba-Geigy yang berjaya selama belasan tahun itu?
“Hoki,” ujar Simon Jonatan. Keberhasilan Soho dengan produk herbalnya, CEO Brandmaker Indonesia ini meyakinkan, “Karena hoki semata.”
Mengapa? Waktu Soho menyerbu pasar OTC, masih menurut Simon, Dirjen POM (yang sekarang menjadi Badan POM, otoritas pengawas obat dan makanan di Indonesia) hanya membolehkan antidiare berformulasi attapulgite — dan semua antidiare lain yang mengandung bahan aktif dilarang beriklan karena alasan kandungan bahan berbahaya dari obat. Karena melenggang sendirian di media massa inilah, Diapet jadi cepat dikenal dan, buntutnya, merebut pasar.
“Lalu, Entrostop protes,” tutur Simon. Ketika Entrostop diizinkan beriklan lagi, Diapet telanjur diterima pasar.
Apa yang dikatakan Simon ada benarnya. Apalagi, pada akhir 1990-an itu dia mengomandani pemasaran Bintang Toedjoe, salah satu anak perusahaan Kalbe, sehingga boleh dibilang mengalami sendiri.
Kendati demikian, ada rincian hal yang tak disebut oleh Simon. Waktu itu, Dirjen POM sebenarnya telah cukup lama menyosialisasi kemungkinan pelarangan obat-obat yang mengandung vioform — bahan aktif dalam antidiare OTC. Pasalnya, penyebab diare itu tidak kelewat jelas. Bahkan kalau disebabkan infeksi pun, bakteri yang membuat penderita buang-buang air nonspesifik. Dengan demikian, pemberian antibakteri belum tentu (bahkan telah dibuktikan tidak) efektif sehingga pasien hanya terancam efek samping tanpa menikmati efek terapetik yang berarti.
Artinya, wajar saja kalau akhirnya hanya antidiare yang tak mengandung bahan aktif dan cuma berisi bahan penyerap cairan dan toksin bakteri yang terlarut di dalamnya yang (nantinya) boleh beredar. Attapulgite yang disebut Simon hanya satu dari sedikit zat absorban yang diperbolehkan (masih banyak yang lain, termasuk arang aktif, pektin dan kaolin). Tahap pertama dari pelarangan beredar adalah pelarangan beriklan, yang juga telah disosialisasi cukup lama. Diapet tak terkena larangan ini karena formulanya herbal, bebas vioform dan bahan aktif kimia lainnya, sehingga dipercaya keamanannya.
(Neo) Entrostop kemudian diperbolehkan beriklan lagi juga bukan berkat protes Kalbe semata, tetapi karena formulanya telah diubah dan tak lagi mengandung vioform atau bahan aktif lainnya. Jadi, kalau perubahan formula menjadi Neo Entrostop itu bisa dilakukan sebelum pelarangan dan Entrostop formula vioform (yang mengopi formula Pil Ciba, sang pemimpin pasar) telah ditarik seluruhnya dari pasar, bisa dipastikan produk andalan Kalbe tersebut tak akan dilarang tampil di televisi, radio, majalah dan koran.
“Kami mulai mengembangkan Diapet itu sebelum pelarangan (antidiare yang mengandung vioform),” tutur Lukas. Waktu itu, Soho ingin memperbesar diferensiasi ke arah herbal setelah sukses awal dengan temulawak. “Agar bisa bertahan, kami perlu differentiate.”
Ketika langkah diferensiasi buat menghindari persaingan di pasar obat antidiare yang crowded telah diayun, para penguasa pasar tiba-tiba dilarang beriklan. Memiliki dana yang cukup, Soho memanfaatkan peluang langka ini. Pelarangan inilah yang merupakan kebetulan, by default, sedangkan langkah ke obat herbal tetaplah berkat sebuah perencanaan, by design, guna persaingan langsung dengan pesaing yang disadari jauh lebih besar dan kuat. “Kami adalah perusahaan pertama yang mempromosikan produk alami ke dokter,” ujar Andreas bangga. “Jadi, kami membuat segmen (pasar) baru.”
Kebetulan lain (kalau ini juga bisa dibilang kebetulan), Soho yang memosisikan diri sebagai penyedia lengkap bahan baku obat racikan, termasuk beragam sediaan ekstrak terstandar, adalah satu dari sedikit perusahaan farmasi yang memiliki fasilitas ekstraksi cukup canggih berkapasitas cukup tinggi. Kompetensi yang unik ini membuat mereka lebih mudah masuk ke segmen herbal yang belum tergarap.
Di luar segala kebetulan itu, kemampuan Soho memanfaatkan dengan baik pintu peluang berpromosi sendirian yang tak begitu lama terbuka lebar tetap layak diacungi jempol. Maklum, waktu itu sebetulnya sudah ada merek obat antidiare yang cukup kuat dan tak terkena larangan beriklan. Toh, entah mengapa, produsen Norit — antidiare OTC yang telah lama diterima pasar tersebut itu — tak tergerak untuk mengayun langkah promosi yang berarti.
Hal lain yang patut diacungi jempol adalah kejelian Soho mempersiapkan infrastruktur distribusi sebelum melakukan diferensiasi yang terbukti bukan hanya membuat mereka dapat bertahan, melainkan juga berkembang pesat. Tanpa overhaul menjadi perusahaan modern dengan kemampuan sistem TI yang online real-time, gebrakan kedua yang dilakukan Soho — kita sebut saja strategi “herbalisasi” guna menghindar dari arena yang persaingannya sudah berdarah-darah dan membuka pasar baru yang segar — belum tentu memberikan hasil yang lebih dari sekadar bertahan.
Sukses besar Diapet bukan hanya menambah keyakinan Soho terhadap strategi diferensiasi dengan produk herbal. Penjualannya yang meledak dahsyat juga membuat mereka punya amunisi yang cukup untuk invasi pasar berikutnya.
Melihat kenyataan bahwa Curcuma Plus mampu mendominasi pasar ethical hanya dalam tempo setahun, Soho pun kemudian yakin betul dengan popularitas temulawak. Segeralah mereka meluncurkan sirup vitamin yang tak ada padanannya ini ke pasar OTC yang berada di bawah consumer health division (CHD). Langkah yang diayun ini tepat. Menggunakan Sherina Munaf sebagai endorser, dengan cepat Curcuma Plus mendominasi pasar sirup vitamin untuk anak.
Pemilihan Sherina, yang telah menjadi ikon anak-anak dengan meledaknya album (Andai Aku Besar Nanti, 1999) dan film (Petualangan Sherina, 1999), sebagai duta merek patut dipuji. Kendati demikian, yang harus diacungi jempol adalah, lagi-lagi, kesiapan infrastruktur Soho menangani produk yang penjualannya meledak. Adanya Sherina yang fenomenal, mengambil istilah Simon, adalah sebuah kebetulan, tetapi kesiapan Parit Padang mengisi ratusan ribu, bahkan mungkin jutaan, gerai (mulai dari apotek dan toko obat sampai ke warung-warung) di seluruh Nusantara adalah berkat sebuah visi jangka panjang.
Sebagai pembanding, ada sebuah perusahaan farmasi yang produk vitaminnya meledak berkat endorser yang tak kalah hebat (masih ingat iklan Sakatonik ABC yang dilantunkan Joshua?). Gema ledakan produk ini, kita tahu, tak berumur panjang. Penyebabnya bukan karena popularitas Joshua lebih rendah dan pendek ketimbang Sherina, melainkan lantara produsennya tak mampu memenuhi permintaan pasar secara tepat waktu sehingga khalayak konsumen kecewa.
Pengalihan Curcuma Plus yang mulus ke pasar OTC justru membawa masalah yang berbeda — masalah yang positif. Para dokter jadi kehilangan obat andalan untuk penambah nafsu makan. Buat mengisi kekosongan di pasar ethical ini, pada 2006 Soho meluncurkan Curvit Syrup yang komposisi vitaminnya dibuat sedikit beda.
Lahirnya Curcuma Plus punya cerita tersendiri. “Idenya sebenarnya dari experience anak saya,” tutur Lukas. Ketika anaknya sakit, Lukas, yang juga dokter tapi tak pernah berpraktik sebagai dokter, membawa sang anak ke dokter. Salah satu resep yang diberikan adalah campuran Curcuma Tablet yang digerus, dijadikan puyer, dengan berbagai vitamin. “Dari situ saya jadi berpikir, kenapa tidak bikin curcuma plus vitamin dalam bentuk sirup saja.” Bentuk sirup, kita tahu, lebih mudah diterima oleh anak-anak.
Ketika dikemukakan di Soho, masih menurut Lukas, ide ini mendapat respons positif dari tim. Lalu, itu tadi, diluncurkanlah Curcuma Plus. “Tapi otaknya bukan saya,” lelaki yang gemar berolah raga ini buru-buru menambahkan. “Tim lebih banyak berperan di sini. Saya sekadar inisiatornya.”
Boleh jadi, kesediaan Lukas berbagi kredit dengan timnya inilah yang membuat orang-orang yang bekerja di bawahnya kian kreatif. Buktinya, sukses dengan Curcuma Plus dan Curvit segera disusul dengan produk berbasis ekstrak temulawak lainnya: Curliv dan Curliv Plus, suplemen hepatoprotektor yang selain memproteksi liver juga membantu penyembuhan penyakit organ yang berfungsi mengolah limbah metabolisme itu.
Kreativitas insan Soho di produk OTC lebih mengesankan lagi. Dalam rentang waktu singkat mereka meluncurkan Imboost (echinacea, 2000), Curcuma Plus DHA dan Prebiotik (2002), Curcuma Plus Emulsion (2005).
Produk yang disebut terakhir ini meruapakan varian temulawak dari emulsi minyak ikan yang langsung menggulung Scott’s Emulsion, andalan GlaxoSmithKline (GSK) yang di seluruh dunia menjadi pemimpin pasar di kategorinya. “Dalam volume, pangsa Scott’s hanya 6,7% tapi value share-nya 17,8%. Sementara, volume share Curcuma Plus Emulsion mencapai 29,4% dan value share-nya 30,6%,” ujar Lukas mengutip data AC Nielsen.
Masih kurang? Soho juga meluncurkan varian lain, termasuk Curcuma Plus Imun, Curmax, Curcuma Health Drink dan, yang teranyar, Curcuma Plus Susu.
“Saat ini produk berbahan baku temulawak itu telah menyumbang 30% lebih penjualan Grup Soho,” ujar Lukas bangga. Sebuah angka yang sangat besar mengingat penjualan gabungan Soho, Ethica, Parit Padang dan anak perusahaan lainnya itu, menurut Tan Eng Liang, pada 2008 mencapai Rp 2,6 triliun.
Menurut catatan sebuah lembaga riset independen, pada 2007 saja penjualan Curcuma Plus sudah Rp 109,07 miliar, melejit 44,3% dibanding pada 2006. Pada 2008, angka penjualan Curcuma Plus ini bisa dipastikan melejit lagi, karena per akhir September saja sudah mendatangkan Rp 104,77 miliar ke brankas Soho, 34,11% lebih tinggi ketimbang pada periode yang sama di tahun sebelumnya, dan bertahan di peringkat ke-11 jajaran produk obat OTC dengan penjualan tertinggi.
Dalam jajaran Top 20 Produk Obat OTC itu, Soho juga menempatkan Imboost di peringkat terhormat. Membukukan penjualan Rp 111,32 miliar (per 30 September), pionir kategori produk immunomodulator ini bahkan berkibar di posisi yang lebih tinggi ketimbang Curcuma Plus pada 2008: peringkat ke-8, melejit dari peringkat ke-10 pada 2007.
Di produk ethical, Soho tak menempatkan satu pun produknya di Jajaran Top 20. Kendati demikian, cengkeraman yang kuat di produk OTC telah cukup buat mengibarkan anak perusahaan andalan Grup Soho ini di peringkat ke-3 Jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia dengan penjualan total Rp 1,15 triliun (per 30 September 2008). Maklum, selain Curcuma dalam berbagai varian, Soho juga memiliki Laxing, Lelap, Diapet NR dan produk herbal lain yang pertumbuhannya rata-rata 20% per tahun dalam lima tahun terakhir ini plus beberapa produk nonherbal, termasuk Fitkom, yang penjualan dan pertumbuhan penjualannya tak kalah mencengangkan.
Apa kiat Soho mengelola pertumbuhan bisnis yang demikian tinggi dalam waktu yang demikian lama — lebih dari satu dasawarsa?
Rahasianya terletak pada pengelolaan SDM yang sungguh piawai. Dalam menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat, Grup Soho selalu mengupayakan promosi dari dalam. Baru, kalau kualifikasi yang dibutuhkan tak tersedia, mereka akan mengambil profesional dari luar. Untuk itu, rekrutmen dilakukan secara hati-hati agar budaya perusahaan yang mengedepankan kehati-hatian dan mengandalkan kerja tim tetap terjaga. Rekrutmen Lukas yang memiliki pengalaman pemasaran yang diperlukan Soho dan Andreas yang telah dikenal sejak lama oleh keluarga Tan sebagai eksekutif puncak Grup Soho mencerminkan hal ini.
Satu hal lain yang dijaga betul oleh Tan Junior agar budaya perusahaan yang kondusif terjaga baik adalah, dia sangat membatasi anggota keluarga yang bekerja di Grup Soho. “Sampai saat ini cuma saya dan seorang adik ipar yang di Soho,” ujarnya. Sebagai pemilik, Tan Junior menduduki kursi komisaris (utama), sementara itu suami salah seorang adik perempuannya itu tak menduduki jabatan yang cukup penting.
Agar SDM terpilih itu memberikan sumbangan maksimal, Grup Soho bukan cuma memberikan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan. Lebih dari itu, mereka menggenjot motivasi seluruh karyawan dan jajaran manajemen. Salah satunya dengan memberi kejutan yang menyenangkan seperti yang dilakukan di Kemayoran, pertengahan Desember tahun lalu.
“Waktu itu, semua karyawan sudah bisa menerima kalau perusahaan tidak memberikan hadiah seperti tahun-tahun sebelumnya. Mereka mengerti, ada krisis ekonomi,” tutur Andreas. “Itu sebabnya mereka surprised ketika ternyata semua mendapat Rp 1 juta.”
Pada 2007, masih menurut Andreas, Soho membawa karyawan jalan-jalan ke Pulau Dewata. “Mereka senang sekali, karena banyak di antara mereka yang belum pernah ke Bali bahkan banyak yang mengatakan bahwa naik pesawat saja belum pernah.” Dengan memberikan perhatian yang melebihi harapan ini, wajar kalau motivasi kerja insan Grup Soho terpompa kencang. “Kerja tim,” Andreas meyakinkan, “juga dirasakan semakin bagus.”
Lebih dari itu, seluruh insan Grup Soho mau berpartisipasi aktif dalam memajukan perusahaan. Manajemen Grup Soho sendiri mendorong partisipasi aktif ini. Pada pengembangan produk, misalnya, manajemen mengajak seluruh karyawan, dari tingkat terbawah sampai tertinggi, untuk sumbang saran memberikan merek produk tersebut.
Sumbang saran banyak orang inilah yang melahirkan merek-merek yang catchy sekaligus mendeskripsikan produk yang menyandangnya. Sebut saja Laxing (laxative, alias obat untuk melancarkan, mohon maaf, ngising atau buang air besar), Lelap (obat untuk membantu tidur pulas), Diapet (memang terdengar sama dengan miniatur mobil buatan Jepang, tetapi sangat pas buat meggambarkan khasiatnya yang bikin diare cepat mampet), Diapet NR (yang tak lain adalah Diapet yang ditambahi beberapa komponen sehingga dapat Nyerap Racun).
“Merek Laxing itu, dari seorang karyawan yang bukan bagian pemasaran,” tutur Lukas. “Untuk itu, dia diberi hadiah.”
Rasa memiliki dan motivasi kerja karyawan yang tinggi serta teamwork yang bagus jelas merupakan aset yang luar biasa bagi Grup Soho untuk terus lari kencang. Akan tetetapi untuk terus tumbuh 20% plus setelah besaran bisnis yang meraksasa — pada 2005 Soho telah masuk ke Top 10 Jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia, tepatnya di peringkat ke-8 — diperlukan strategi bisnis yang jelas dan terpadu.
Guna meningkatkan kinerja di semua lini bisnis — keuangan, operasional, pemasaran, inovasi dan pembelajaran — Tan Eng Liang yang mencari masukan dari beberapa konsultan memilih management tool terbaik: Balanced Scorecard (BSC). Dan, lebih dari ketika membangun infrastruktur TI, untuk manajemen yang sangat terkait SDM (yang dipandang sebagai inti dari strategi besar Grup Soho) ini, Tan Junior ngotot menggunakan penemu BSC sendiri, Robert S. Kaplan dan David P. Norton, sebagai konsultannya. Bahkan, dia sendiri yang mengontak kantor perwakilan Kaplan dan Norton di Australia.
“Terus terang, banyak sekali uang yang kami belanjakan untuk itu,” tutur Andreas. “Dan sampai sekarang pun (pengembangan) BSC masih kami lakukan.”
Biaya yang konon mencapai puluhan miliar itu sepadan dengan hasil yang diperoleh? Ya. Andreas meyakinkan, “Sejak BSC diterapkan pada pertengahan 2006, bisnis Soho tumbuh dua kali lipat dibanding pertumbuhan pasar.”
Maka, kalau pada 2006 Soho masih tertahan di peringkat ke-8, memasuki 2007 anak perusahaan andalan Grup Soho ini melejit ke peringkat ke-6, menyalip kampiun global sekaliber Pfizer dan Bayer Indonesia. Dan puncaknya, itu tadi, per akhir September 2008 meroket ke peringkat ke-3 dalam Jajaran Perusahaan Farmasi Terbesar Indonesia.
Tak heranlah, Soho memenangi BSC Award. Di Tokyo, pada 30 Oktober tahun lalu, Soho menjadi satu-satunya perusahaan Asia di luar Jepang yang memperoleh penghargaan bergengsi itu. “Yang lain perusahaan kelas dunia, seperti BMW, Ricoh, Wendy’s,” tutur Andreas yang segera menambahkan, “Namun, bukan berarti perusahaan yang tidak memperoleh BSC Award itu tidak bagus, mungkin mereka menggunakan metode (management tool) lain.”
Andreas yang wong Lasem itu agaknya sungkan meninggikan Soho, terutama terhadap perusahaan farmasi Indonesia lainnya. Pujian justru datang dari pihak luar. “Soho selalu melakukan inovasi,” ujar Asto Sunu Subroto. Dalam setiap langkahnya, masih menurut pengamat pemasaran dari Capricorn Mars Indotama ini, mereka terlihat elegan. Produk mereka ditata baik, didukung riset yang kuat dan komunikasi yang bagus. Mereka jeli membaca pasar.
Kejelian inilah yang menuntun Soho terjun ke obat herbal. Lalu, mereka fokus di situ. Selain itu, mereka juga taat azas. Kalau tak ada nilai tambah tertentu dalam suatu produk, mereka tak akan meluncurkan produk tersebut. Produk Curcuma dan Diapet, masih menurut analisis Asto, adalah buah sukses Soho dari ketaatan azas yang sangat.
Namun, dia mewanti-wanti, “Kalau ingin lebih cepat berkembang, Soho harus bisa bermain di distribusi.”
Asto melihat, Parit Padang hanya kuat di salah satu lini sehingga memerlukan distributor lain buat menambal kelemahannya. Dan ini tak gampang, karena, “Parit Padang masih satu keluarga dengan Soho.”
Apa itu kelemahan Parit Padang? Asto tak menyebutkan secara jelas, tetapi kemungkinan adalah dalam pendistribusian produk-produk konsumer dan non-ethical lainnya. Andrew sendiri mengakui, 50% produk yang didistribusikan Parit Padang masih berasal dari Soho dan Ethica, dan dia memperkirakan dua pertiga dari penjualan Grup Soho disumbang oleh produk ethical.
Dengan kata lain, sebagian besar produk yang didistribusikan Parit Padang adalah produk ethical. Sebab itu, mudah dimengerti kalau anak perusahaan distribusi Grup Soho ini piawai dalam mendistribusikan produk ethical. Apalagi, produk-produk awal Grup Soho, terutama dari Ethica yang merupakan anak perusahaan tertua, boleh dibilang seluruhnya ethical.
Yang masih jadi pertanyaan, apa betul kepiawaian distribusi produk ethical tersebut dengan sendirinya menunjukkan kelemahan distribusi produk consumer atau OTC?
Parik Padang yang memiliki 25 cabang dan 16 yang tersebar di seluruh Nusantara, masih menurut Andrew sang Direktur Pengelola, mendistribusikan produk dari 39 perusahaan, termasuk Soho dan Ethica. Dari 39 mitra bisnis tersebut, sebagian besar, 22, adalah produsen produk konsumer dan OTC. Dan prinsipal yang memercayakan distribusi produk konsumer dan OTC mereka kebanyakan adalah nama-nama besar, termasuk Nestle, Meiji, Jordan, Bausch & Lomb, Equal, Watchout, Roche, Pharos, Betadine dan Sosro.
Bukti lain dari kemampuan Parit Padang menangani distribusi produk consumer dan OTC adalah kenyataan bahwa mereka berhasil mengawal pertumbuhan luar biasa Curcuma Plus, Diapet dan sebangsanya sehingga tak mengalami nasib seperti Sakatonic ABC. Produk vitamin anak-anak yang meledak berkat dukungan Joshua ini, kita tahu, kehilangan momentum karena distributornya kehabisan napas ketika mencoba memenuhi permintaan yang meledak.
Akan mampukah Parit Padang terus mengawal pertumbuhan produk OTC yang mereka distribusikan, mengingat pertumbuhan produk herbal Soho saja mencapai 20%/tahun?
Andrew sangat yakin. Parit Padang memiliki keunggulan, salah satunya adalah penerapan BSC yang telah menjangkau ke operational level dan sampai ke seluruh cabang. Selain itu, dia juga percaya betul dengan kompetensi dan komitmen awak Parit Padang yang sekarang mencapai 1.700-an dan hampir semua minimal berpendidikan S-1. “Turnover karyawan kami tergolong sangat rendah,” ujarnya.
Kebetahan karyawan untuk tetap bergabung dalam jangka waktu lama ini di satu sisi mempermudah Andrew membangun barisan SDM yang mumpuni. Di sisi lain, kebetahan tersebut menunjukkan kepuasan mereka terhadap perusahaan. Karyawan yang puas, bisa diharapkan, akan berupaya lebih maksimal memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan atau mitra bisnis, termasuk mendukung pertumbuhan mereka.
Kalaupun tak dapat sepenuhnya mengejar, secara tersirat Andrew mengisyaratkan kemungkinan mengikuti langkah yang sudah jadi tren. “Kami bisa saja menggunakan tenaga outsourcing, misalnya di cabang baru,” ujarnya. “Namun, kalau terkait dengan pelayanan terhadap pelanggan dan komitmen pegawai, kami tetap lebih memilih untuk menangani dengan tenaga langsung daripada menggunakan tenaga outsourcing.”
Kalau, katakanlah, dengan satu dan lain cara Parit Padang mampu mengawal pertumbuhan Soho (dan Grup Soho), mampukah bintang baru industri farmasi Indonesia ini menyalip Sanbe Farma (dan Grup Sanbe), lalu Kalbe Farma (dan Grup Kalbe) untuk berkibar di peringkat puncak?
Mari kita lihat. Herbal yang jadi produk andalan Soho punya potensi pasar yang besar dan belum tergarap. Kendati demikian, tak banyak herbal yang memiliki karakteristik “ideal” seperti temulawak — dikenal luas masyarakat, dipercaya manjur untuk mengobati berbagai penyakit yang banyak diderita masyarakat, rasanya tak terlalu mengganggu. Bahkan, daun jambu hanya dikenal sebagai antidiare doang, walau mencret-mencret merupakan penyakit tropis yang penderitanya sangat banyak di Indonesia, yang termasuk Negara Dunia Ketiga.
Selain itu, tak banyak pula herbal yang bisa diposisikan sebagai penangkal ampuh penyakit atau keadaan yang mengancam orang banyak secara berkala, seperti Imboost. Sukses pasar herbal impor yang berfungsi sebagai immunomodulator ini, diakui atau tidak, adalah berkat ketakutan masyarakat terhadap wabah demam berdarah yang (terutama di musim hujan) selalu mengancam. Kenyataan bahwa produk lain (Pocari Sweat, misalnya) yang dipersepsikan dapat meredam keganasan demam berdarah juga membukukan penjualan selangit dibanding produk sejenis yang tidak memperkuat tesis ini.
Jadi, walau potensinya besar, produk herbal yang bisa diharapkan Curcuma Plus, Imboost dan Diapet masa depan sangat terbatas. Dengan demikian, jika ingin menyalip Sanbe (yang penjualannya telah jauh menembus Rp 1,5 triliun), apalagi Kalbe (yang penjualannya telah menembus Rp 2 triliun), Soho harus melakukan lompatan kuantum di segmen yang lebih besar lagi. Dan ini bukan perkara mudah. Maklum, pasar analgetik dan obat flu yang luar biasa besar itu telah dijejali oleh Bodrex (Tempo Scan), Paramex (Konimex), Mixagrip (Dankos), Neo Rheumacyl (pereda nyeri rematik, Tempo Scan) yang tak tergoyahkan. Lalu, pasar obat nyeri lambung telah dikuasai Promag (Kalbe), pasar vitamin didominasi Calcium D Redoxon (Bayer) dan Neurobion (Merck).
Cara tergampang untuk cepat bongsor adalah dengan memenangi sebanyak mungkin lisensi produk blockbuster. Meski demikian ini pun tak seperti membalik telapak tangan, karena produk yang meledak di pasar dunia itu, apalagi milik perusahaan multinasional yang tak punya perwakilan di Indinoesia, sangat langka — sehingga kalaupun ada, harus berebut dengan para kampiun industri yang telah lebih dulu dipercaya, terutama dari Grup Kalbe.
Menggenjot produk ethical? Soho harus berhadapan dengan Sanbe yang produknya telah jadi favorit para dokter di Tanah Air. Menggeber pasar ekspor? Tak mudah mengalahkan para kampiun industri farmasi India, walau ekspor Soho ke beberapa negara Afrika dan Timur Tengah sekitar 1% dari penjualan total. Membesarkan produk penunjang kesehatan, misalnya yang berbasis susu? Ada Grup Kalbe yang telah jauh lebih dulu menancapkan kuku.
Artinya, tak ada harapan bagi Soho (dan Grup Soho) untuk jadi numero uno? Tentu saja masih ada, asalkan mereka dapat merebut pasar yang cukup besar di seluruh segmen nonherbal yang disebut di atas itu. Mungkin inilah yang dimaksud Asto dengan, “Soho perlu memperbaiki basis inovasi.” Mereka perlu memperluas inovasi itu, mencari mesin-mesin pertumbuhan baru beyond produk herbal.
Untuk itu, Soho harus sekali lagi berani melakukan apa yang disebut Joseph Schumpeter dengan creative destruction. Rekonstruksi besar terhadap basis sukses sekarang yang belum tentu cocok dengan kenyataan di masa mendatang ini amat-sangat sulit, walau tidak mustahil dilakukan. Apalagi sejak dulu, mengambil istilah Asto, “ketaatan terhadap azas” telah jadi DNA Soho. “Biasanya,” ujar Asto, “perusahaan yang taat azas sukar jadi industri besar.”
Apakah keberanian untuk mendobrak pakem selama ini menjamin sukses? Belum tentu juga. Tak sedikit perusahaan yang malah terjerembap ketika mengupayakan lompatan yang kelewat jauh.
Salah satu kendala yang berpotensi menghadang sukses Soho melakukan lompatan di luar pakem adalah, itu tadi, tembok persaingan yang telanjur kokoh. Kecil kemungkinan merebut pasar yang cukup signifikan di satu kategori produk, Soho harus membuka medan pertempuran di beberapa front sekaligus agar hasilnya secara total besar. Upaya yang tak bisa fokus ini, pada gilirannya, sulit pula diharapkan hasilnya.
Namun, buat Grup Soho, ruang untuk bermanuver terbuka jauh lebih luas. Menduduki peringkat ke-6 dalam Jajaran Perusahaan Distribusi Produk Farmasi Terbesar, Parit Padang saja punya cukup ruang untuk tumbuh jauh lebih besar, termasuk dengan menarik lebih banyak prinsipal akbar.
Yang lain? Secara umum Grup Soho bisa memperluas diri ke hulu maupun hilir dari bisnis atau produk yang telah dikuasai. Terkait dengan distribusi, misalnya, mereka bisa masuk ke ranah ritel. Dan ekspansi ini memang telah dilakukan melalui Global Ritel Inti, anak perusahaan terbaru yang mengusung merek Harmoni untuk jaringan apotek yang akan mereka kembangkan. “Sekarang baru ada satu apotek. Itu, di situ,” ujar Andreas sambil menunjuk ke luar dalam wawancara di kantornya.
Ke hulu, Grup Soho bisa masuk ke sektor agrobisnis — membuka kebun tanaman obat yang digunakan sebagai bahan baku berbagai produk herbal Soho. “Ya, siapa tahu?” ujar Andreas yang hanya mengatakan bahwa kelompok usaha yang dikomandaninya telah memiliki strategi jangka panjang yang jelas. “Kami punya Vision 2015 yang penyusunannya dibantu para konsultan BSC.”
Reportase: Yuyun Manopol, Kristiana Anissa, Sigit A. Nugroho
Kiat di Balik Lompatan Kuantum Soho
Grup Soho telah mentransformasikan diri sejak 1997. Inilah strategi besar yang memungkinkan kelompok usaha yang sebelumnya sangat tradisional itu melakukan lompatan kuantum:
Mengembangkan infrastruktur TI yang canggih. Kepioniran Grup Soho menjadi perusahaan farmasi pertama di Indonesia dengan distribusi yang menerapkan sistem online real-time inilah yang memungkinkan mereka mengelola penjualan yang meledak.
Masuk ke produk herbal yang belum banyak digarap perusahaan farmasi lain. Dengan menghindari pasar yang persaingannya berdarah-darah dan menciptakan kategori baru yang segar, Grup Soho mendapat mesin-mesin pertumbuhan yang memungkinkan penjualan melejit rata-rata 20% per tahun, setidaknya dalam lima tahun terakhir.
Melakukan pembenahan terpadu manajemen perusahaan. Untuk pengembangan faktor inti dari strategi besar yang diluncurkan, Grup Soho menggunakan management tool yang diyakini terbaik, Balanced Scorecard (BSC) — langsung di bawah bimbingan penggagasnya, Robert S. Kaplan dan David P. Norton, sebagai konsultan.
Mempertahankan terus dan mengembangkan budaya perusahaan yang mengandalkan kehati-hatian dan mengedepankan kerja tim. Agar budaya perusahaan yang ditanamkan pendiri dan terbukti kondusif ini terjaga, Grup Soho sedapat mungkin mengupayakan promosi dari dalam. Kalaupun terpaksa diambil dari luar, dipilih betul eksekutif bertipe team builder, utamanya yang telah dikenal lama. Selain itu, mereka juga membatasi anggota keluarga yang bekerja di Grup Soho.
Mengupayakan secara maksimal kepuasan pelanggan dengan memuaskan pelanggan internal. “Tugas utama kami memotivasi karyawan,” ujar Andreas Halim Djamwari, Presdir Grup Soho. Caranya? Dengan memberi karyawan lebih dari yang mereka harapkan (misalnya, hadiah kejutan Rp 1 juta untuk setiap insan Grup Soho) dan mendorong mereka berpartisipasi aktif dalam memajukan perusahaan (antara lain, dengan lomba memberikan nama produk baru yang berhadiah menarik). (Swa.co.id)
Penerapan balanced scorecard mampu meningkatkan kinerja Grup Soho di atas rata-rata industri farmasi. Bagaimana gambarannya?
