Merajut kembali Masa Depan Pfizer Indonesia

Dia ditugaskan melejitkan kembali Pfizer Indonesia setelah sempat mengalami masa sulit di awal 2007. Apa strateginya menuntaskan tugas tersebut?

Apa yang bakal Anda lakukan jika tiba-tiba ditugaskan memimpin sebuah perusahaan besar yang sedang tidak performed? Langkah penting apa yang akan diambil sebagai CEO baru?

Bila belum juga menemukan jawabannya, tampaknya tak salah untuk mengenal kiprah Luthfi Mardiansyah dalam memimpin PT Pfizer Indonesia (PI). Dia juga mengalami masalah serupa ketika pertama kali ditugaskan sebagai CEO di perusahaan farmasi multinasional itu tahun 2007. Namun, kini, setelah berjalan tiga tahun, perusahaan yang ditanganinya itu mampu tampil kinclong dan terus sukses menjadi perusahaan farmasi asing terbesar di Indonesia.

Kisah kepemimpinan Luthfi di PI memang menarik dan kaya akan pembelajaran, khususnya tentang bagaimana membenahi perusahaan yang tengah dirundung demotivasi. Kiprahnya di PI dimulai pada Februari 2007 ketika ditugaskan pulang ke Indonesia setelah enam tahun di Cina. Sebelumnya, di Cina, dia menjadi eksekutif Capsugel China, anak usaha Pfizer Group yang memproduksi berbagai jenis kapsul. Di Negeri Tirai Bambu kinerja Capsugel yang dipimpinnya juga sangat baik sehingga manajemen Pfizer kemudian memanggil pulang ke Indonesia karena ada tantangan besar yang harus dibenahi.

Ketika pertama kali bergabung dengan PI, Luthfi tidak langsung menjabat CEO, tetapi menjadi Direktur Penjualan dulu selama beberapa bulan – CEO masih dijabat ekspatriat. Begitu ditugaskan sebagai CEO, dia pun menganalisis perusahaan dan menyadari bahwa organisasi yang dipimpinnya memang tidak sedang pada kinerja yang baik. “Saya ingat ketika kuartal I/2007, penjualan turun sekitar 30%,” dia mengawali cerita.

Saat itu secara global Pfizer sedang gencar mereorganisasi bisnis. Beberapa bisnis direstrukturisasi dan hal itu juga berimbas pada bisnisnya di Indonesia. Saat itu, sejumlah mitra bisnis Pfizer seperti distributor dan dokter banyak yang bertanya-tanya ada apa dengan PI. Di internal karyawan pun banyak keresahan karena kondisi itu. Di sisi lain, secara organisasi, PI telanjur besar, telanjur gendut, sehingga lamban. Beban untuk berjalan sedemikian tidak ringan. “Saya lihat komunikasi di perusahaan juga nggak jelas sehingga karyawan resah,” kata mantan profesional Grup Indofood ini mengenang.

Dari sisi organisasi, Luthfi melihat seharusnya organisasinya tidak perlu segemuk saat itu. Selain itu, dari sisi produk, banyak pembenahan pemasaran yang juga mesti dilakukan. Contoh kecilnya ialah Viagra, salah satu produk Pfizer yang citra mereknya semakin tak terkendali karena banyak pedagang kecil yang mengiklankan Viagra sebagai obat impotensi — kondisi itu tak sesuai dengan visi Pfizer yang menjadikan obat itu sebagai obat resep solusi hubungan suami-istri. “Seharusnya perusahaan sebagai pemilik brand yang mengendalikan dan mengelola arah pencitraan brand, namun saat itu Viagra telanjur ter-branding tidak sesuai dengan harapan perusahaan,” ujarnya.

Sejumlah langkah penting diambil Luthfi untuk membenahi kondisi yang terjadi. Pertama, aspek komunikasi. Dia tergolong orang yang meyakini tugas terpenting CEO ialah komunikasi, komunikasi, dan komunikasi. Dia melihat karyawan saat itu resah karena kurang tahu ke mana arah perusahaan, apalagi saat itu secara global memang ada perubahan. “Yang penting, bagaimana berkomunikasi dengan teman-teman. Termasuk dengan karyawan di lapangan sebagai ujung tombak perusahaan. Mereka harus kami perhatikan lebih baik, kami harus take care lebih banyak ke mereka,” kata lelaki tamatan Fakultas Kedokteran Universitas Trisakti ini. Dalam rangka membangun komunikasi itu, dia sangat intens mengunjungi cabang-cabang dari ujung timur sampai ujung barat Indonesia, termasuk ke dokter-dokter dan distributor.

Luthfi dan timnya ingin meyakinkan bahwa tidak ada masalah dengan PI. Semua baik-baik saja. Dia teringat, pada awal-awal memimpin, waktunya habis untuk berkeliling Indonesia membangun komunikasi dengan stakeholders. “Waktu Pak Luthfi lebih banyak di lapangan saat itu. Traveling terus setiap minggu,” demikian komentar Chrisma Albanjar, Direktur Public Affairs PI, yang bergabung dalam tim Luthfi sejak 2007.

Kemudian, secara internal, Luthfi mencoba melancarkan jalur-jalur komunikasi yang masih tersendat. “Saya lebih sering berdialog dan (menggunakan) e-mail untuk mengomunikasikan segala sesuatunya,” ungkapnya. Sebab itu, kata kunci yang selalu digembar-gemborkan ialah teamwork, kolaborasi dan dialog terbuka. Dia tak ingin karyawannya mengalami demotivasi. “Saya selalu bilang, kerjakan tugas teman-teman semua dengan baik, yang lain sudah ada yang ngurus. Semua harus fokus pada tugasnya,” kelahiran 31 Maret 1963 ini menjelaskan prinsipnya. Pendeknya, saat-saat awal melakukan misi turnaround, dia menciptakan banyak dialog dan komunikasi agar arah perusahaan menjadi jelas di mata karyawan. Pola komunikasinya sendiri bermacam-macam. Dari one on one hingga meeting dengan kelompok-kelompok.

Sudah tentu untuk memotivasi karyawan, dalam pertemuan formal pun, Luthfi dan timnya menjelaskan arah pengembangan perusahaan. Tahun 2007, misalnya, pada pertemuan tahunan di Batam, dilakukan kesepakatan bersama tentang target-target perusahaan.

Skala organisasi pun dibenahi. Saat itu Luthfi dan timnya melihat organisasi PI terlalu besar sehingga cenderung kurang lincah. Dia memberi contoh, dalam departemen penjualan, dulu sangat berjenjang: medical representative, manajer distrik, manajer penjualan regional, manajer penjualan dan direktur penjualan. “Ini kami potong sehingga tinggal medrep, manajer area dan manajer penjualan,” katanya. Sekarang banyak sekali manfaat yang dirasakan dari pemangkasan itu. Yang terpenting: pengambilan keputusan bisa lebih cepat. Selain itu, banyak orang yang kariernya kemudian naik. Dulu untuk menjadi manajer penjualan, rentang yang harus dilakui panjang sekali.

Memang tak bisa dimungkiri, pembenahan itu diikuti dengan melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap sekitar 80 karyawan. “Saya cenderung lebih suka membereskan sekalian. Kalau toh memotong, hanya sakit sekali, namun setelah itu beres. Daripada mulur-mulur nggak jelas,” ujarnya. Yang pasti, PHK itu juga dibarengi dengan komunikasi ke karyawan agar tidak beredar isu yang tak kondusif.

Dalam upaya memompa kinerja, Luthfi juga memperbaiki sistem yang sudah ada. Salah satu contoh yang paling kentara ialah perbaikan pada sistem manajemen kinerja dan sistem insentif. Kemudian juga dikembangkan sistem karier terpadu di bidang penjualan.

Ya, bagian penjualan memang menjadi fokus karena merupakan ujung tombak perusahaan. Luthfi teringat, waktu masih krisis itu, pihaknya memanggil sejumlah tenaga penjualan dari cabang-cabang untuk datang ke Jakarta. Mereka mendiskusikan perihal karier tenaga penjualan. Jadi, mereka dilibatkan dalam perumusan sistem karier.

Terobosan paling menarik yang dilakukan adalah caranya mendinamisasi tim. Untuk tim penjualan, misalnya. Luthfi rajin mengunjungi cabang-cabang dan menemani para medrep melakukan prospek ke dokter-dokter. “Kalau itu dilakukan seorang manajer, mungkin biasa. Namun presdir mau menemui medrep melakukan kunjungan ke dokter sampai pukul 12 malam menunggu pasien habis, tentu sangat jarang,” Chrisma mengomentari bosnya.

Biasanya kunjungan ke cabang selalu diiringi dengan makan malam bareng karyawan. Acara makan dilakukan bukan di restoran mahal, tetapi di lesehan di tepi jalan atau di warung kaki lima di pinggir jalan. Setelah mereka ditemani melakukan prospek ke dokter, mereka juga bisa sampaikan uneg-uneg langsung ke Luthfi saat makan. Mereka juga bisa sampaikan setelah acara main bulutangkis bareng. “Saya hanya ingin menunjukkan ke mereka bahwa dalam bekerja mereka tidak sendirian. Ada yang menemani. Hanya porsinya yang berbeda-beda,” kata Pak Presdir ini.

Contoh menarik, pada kuartal akhir 2007. Ketika itu omset masih kurang Rp 288 miliar dari yang ditargetkan. Maka untuk mengejar angka itu, angka 288 digembar-gemborkan Luthfi di mana-mana. “Angka 288 kami promosikan dan kontes di mana-mana sehingga karyawan melihat itu sebagai sesuatu yang harus dicapai,” katanya. Di ruang-ruang kantor ditempel angka 288. Lalu, bila di tepi jalan menemukan angka 288, langsung diprotret – misalnya ada bakmi 288. Kalau ketemu teman kantor, selalu bilang, “Salam 288.” Dengan ini, karyawan semua terlibat dan bergairah. “Tiap bulan kinerjanya kami track,” ujar Luthfi.

Ini belum termasuk manajemen produk. Contoh kecilnya, diadakan kontes khusus untuk penjualan produk-produk yang selama ini kurang diperhatikan. “Kami konteskan siapa yang bisa menjual paling banyak produk-produk yang sebelumnya kurang diapresiasi itu dan kami beri hadiah-hadiah bagi yang paling bagus,” ujarnya. Semua itu dibarengi upaya pemasaran, termasuk menjelaskan ke mitra dan konsumen terhadap produk-produk PI, termasuk menjelaskan posisi Viagra ke warung-warung kecil.

Tak lupa, upaya mendinamisasi karyawan dilakukan pula dengan terus mendengarkan aspirasi mereka. Karyawan tidak dilarang bicara kritis untuk mencari solusi. Tak mengherankan, dalam tiga tahun ini, tiap ada acara pertemuan tahunan seluruh karyawan (townhall meeting) selalu banyak pertanyaan kritis yang muncul. Karyawan bicara tanpa rasa takut.

Rupanya upaya pembenahan yang dilakukan selama kepemimpinan Luthfi tidak sia-sia. Motivasi karyawan terdongkrak. Kinerja perusahaan naik. “Dalam tiga tahun ini kami tumbuh double digit terus,” kata Luthfi. “Akhir tahun 2007 kami bisa buktikan ke semua pihak, termasuk karyawan dan pelanggan, bahwa Pfizer still exist. Tahun 2008 dan 2009 terus berjalan dengan baik,” imbuhnya. PI yang sempat memangkas orang di tahun 2007 pun kini terus mengembangkan bisnisnya dan bahkan kembali menambah karyawan karena memang ada kebutuhan baru. Saat ini jumlah karyawan sekitar 1.000 orang — termasuk 500 salesforce dan 300-an karyawan pabrik. Lebih dari itu, proses organisasi kini menjadi lebih ramping, lebih efisien. Keputusan bisa diambil lebih cepat dan lebih fokus ke pelanggan dan bisnis.

Tak ayal, PI tetap sanggup menancapkan posisinya sebagai perusahaan farmasi asing terbesar di Indonesia. Target omset Rp 1 triliun pada 2012 yang sudah dicanangkan beberapa tahun lalu tampaknya akan bisa dicapai setahun lebih awal. PI juga memastikan akan menambah kapasitas produksi pabriknya (hingga 50%) di Bogor, Jawa Barat, yang dimulai akhir 2010.

Yang menarik, meski hanya dengan 1.000 karyawan, PI mampu sejajar dengan pemain besar di farmasi seperti Kalbe Farma, Dexa dan Sanbe yang notabene karyawannya jauh lebih banyak. “Kami memang fokus pada produk di mana kami unggul, tidak main diversifikasi ke mana-mana,” kata Luthfi memberi alasan. PI fokus di obat ethical. Beberapa produk obat andalannya antara lain obat-obat untuk anti-inflamasi, kardiovaskuler, antidepresi, antidiabetes, kanker, disfungsi ereksi dan glaukoma. Merek yang cukup dikenal antara lain Visine, Combantrin, Viagra dan Ponstan.

Berdasarkan data sebuah perusahaan riset farmasi terkemuka, penjualan obat ethical PI periode Juni 2009-Juli 2010 telah menyentuh Rp 853 miliar, dengan pangsa pasar 4,3%. Bisnis farmasi memang dikenal sebagai industri yang persaingannya sangat ketat sehingga penguasaan pasarnya amat terfragmentasi. Kalbe sebagai pemain terbesar di farmasi bahkan hanya mampu menguasai pangsa 7,7%. Pangsa seperti yang sekarang dikuasai PI jelas sudah sangat signifikan.

Lilik Agung, pemerhati bidang manajemen, melihat apa yang dilakukan Luthfi tepat karena bicara tentang reorganisasi, maka mayoritas terjadi demotivasi pada banyak karyawan. “Apalagi jika reorganisasi juga menyangkut reorganisasi jumlah karyawan dan terjadi PHK. Menumbuhkan semangat, meyakinkan karyawan akan masa depan perusahaan dan masa depannya diperlukan. CEO harus turun langsung ke karyawan dan

berkomunikasi langsung dengan mereka. Urusan eksternal (pihak luar, konsumen) akan terselesaikan dengan sendirinya apabila urusan internal sudah solid,” Lilik memberi alasan.

Dia melihat ada banyak cara membenahi organisasi bermasalah. “Tergantung konteksnya. Untuk konteks PI akibat dari kebijakan Pfizer global, maka meyakinkan karyawan akan masa depannya dan perusahaan perlu dikedepankan,” ujarnya. Selain itu, juga menyatukan visi perusahaan-karyawan, membangun soliditas tim, melakukan komunikasi yang intensif, dan membangkitkan motivasi. “Kesuksesan dalam melakukan transformasi bisnis sangat ditentukan kecakapan CEO dalam mengendalikan perubahan serta konsistensi manajemen untuk terus-menerus mengawal dinamika yang terjadi,” papar Lilik.

Luthfi menjelaskan, proses transfomasi untuk men-turnaround perusahaannya sebenarnya tidak menemui hambatan yang sangat berat. “Hambatannya lebih pada visi dan persepsi yang berbeda-beda dari karyawan sehingga butuh penyatuan visi dan persepsi,” ungkapnya. Menurut dia, dalam proses restrukturisasi, tahapan paling genting biasanya pada tiga bulan pertama. “Itu masa-masa transisi. Tapi kalau karyawan tahu bahwa transisi itu memang perlu, mereka akan senang melakukannya dan memang hasilnya bisa kelihatan. Tugas saya meyakinkan kepada karyawan, ‘You are the best. Masa kita nggak bisa mencapai ke sana?’.”

Kini, PI sudah kembali ke jalur yang sebenarnya. Dan Luthfi pun telah menjawab tantangan yang diberikan. Namun laiknya sebuah performa, dia akan diuji dari waktu ke waktu. Inilah tantangan Luthfi dan keluarga besar PI: mempertahankan dan meningkatkan prestasi yang ada.

Riset: Rachmanto Aris D.

Infografis

Sukses Pembenahan Pfizer Indonesia

Sebelum Pembenahan

- Kuartal I/2007 omset turun 30%

- Karyawan resah, efek dari reorganisasi global

- Beberapa mitra bisnis bertanya-tanya soal kondisi Pfizer

- Organisasi perusahaan terlalu gendut

- Birokrasi memanjang, proses pengambilan keputusan lama

Setelah Pembenahan

Tiap tahun selalu tumbuh dua digit

Organisasi lebih ramping karena jenjang karier disederhanakan

Komunikasi perusahaan-karyawan semakin terbuka dan lancar

Pengambilan keputusan lebih cepat

Performance management system diarahkan untuk reward system

(Swa Online)